解决方案:文化传媒行业并购到底值不值

近年来, 文化传媒行业的并购热潮在持续升温, 然而, 其背后的逻辑以及风险却常常被人们所忽视。我长时间关注该领域的资本运作, 目睹了太多公司借助并购实现腾飞, 同时也见识过不少因盲目整合而陷入困境的案例。简而言之, 并购并非是包治百病的万能药, 而是更类似于一把双刃剑, 若能正确运用就能开拓新市场文化传媒行业并购，一旦运用不当则反而会对自身造成损害。

并购到底能不能带来业绩增长

众人多以为, 并购即为“买买买”, 将钱花出去便能够换来利润。实则并非如此简单。文化传媒行业之中, 核心资产乃是内容与人才, 这两者极难以财务报表加以衡量。例如, 有一家影视公司, 收购了另一家工作室, 表面上获取了IP版权以及制作团队, 然而假若诸多核心导演或者编剧, 在整合之后选择离开, 那么这笔买卖便亏损不少了。

我曾目睹一回极具代表性的实例: 有这么一家已然上市的传媒集团, 将一间短视频制作公司给收购, 当时选取那家公司, 是瞅准了其流量运营方面的能力。然而, 收购工作完成之后, 由于文化存在冲突, 并且管理层出现变动, 在短短三个月的时间里, 原团队之中差不多有一半的人员离开了。随之而来的是, 流量数据呈现出断崖式的下跌态势, 因并购所产生的商誉减值, 直接对母公司连续两年的财报造成了拖累。要知道, 并购能成功的关键之处, 并非在于交易这个行为自身, 而是在于交易成行之后, 能不能达成人才以及文化的融合。

从实际呈现的效果来观察, 那些切实取得成功的并购行为, 大多是在业务具备较强互补性的公司相互之间产生的。举例来说, 有一家从事电视剧制作的公司, 收购了另一家从事综艺制作的公司, 这两家公司在渠道以及资源方面能够实现共享, 并非是进行简单的资产堆砌。并购所带来的业绩增长, 源自协同效应, 而非规模的扩张。

并购后怎么避免踩坑

掉入陷阱的实例有好多, 最为典型的陷阱便是价值评估过高。文化传播领域不少资产属于轻资产, 像品牌、版权、粉丝群体基础, 这些事物难以确定价格。部分公司为了争抢热门目标, 将价值评估提至离谱程度, outcomes几年后业绩对赌失利, 商誉减值直接引发危机。

除此之外, 还有一个较为常见的问题文化传媒行业并购，那便是进行管理整合。当两家公司成功合并之后, 究竟何人能够掌握决策大权? 原本在各自原有公司中的管理层到底要不要继续予以保留? 对于激励机制而言, 又该如何做出调整? 倘若这些问题未能得到妥善的处理, 那么公司内部便会不可避免地陷入到无尽的内耗之中。我知晓有一家专门制作动漫的公司, 在收购了一家从事游戏开发的公司以后, 双方围绕着资源分配权展开了激烈的争夺, 相互厮打长达半年之久, 致使所有项目的进度都出现了严重的延误, 众多绝佳的市场机会也因此而被白白地错失掉了。通常情况下, 并购之后的整合速度往往对最终的成败起着决定性的作用, 拖延的时间越是长久, 其中所蕴含的风险也就越大了！

仍有一点极易被我们所忽略, 那便是: 文化传媒领域的并购, 务必要格外留意政策所带来的风险。监管针对内容导向、税收优惠以及外资准入等诸多方面, 均设有颇为严格的规定, 某些并购方案, 在书面呈现上甚是美观, 然而一旦遭遇政策调整, 便会致使全盘皆输的局面。展开并购决策之前, 务必得将合规审查置于首要位置, 不然的话, 纵使有着再好的商业逻辑, 也根本经受不住政策的变动的啊。

在文化传媒这个领域当中的并购行为, 从来都绝非是那种单纯简易的资本方面的游戏, 它所严格测验的乃是对于内容所具备价值的判断能力, 有关人才流动的掌控能力, 以及针对行业周期的理解领会能力。那些可以在并购进程当中持续获取利益的公司, 通常而言并非是最为富裕有钱的, 而是具备最为持久耐心的那些。

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